воскресенье, 31 июля 2016 г.

Детские загадки - отгадать которые взрослому не просто :)

Так как сегодня выходной, не будем рассказывать Вам о раюоте и безнесе, инструментах продвижения и развития, а поделимся простыми, детскими загадками. Так сложилось, что дети на них отвечают быстрее взрослых :) не верите? Тогда начнем :)

 Для того что бы увидеть ответ выделите мышкой серое поле. Для тех, у кого это не получится все ответы будут приведены в конце статьи



Букву м




Запасное




Перчатка




Тригонометрия




Неправильно




Одна 



Слова




Лучше всего ложечкой




Огонь




Шахматист




Снежинки




Полотенце




Яма




Горизонт




Трое




Тень




Почтовая марка




У шахматного




Будильник




Возраст человека


В слове минута встречается 1 раз - Буква м
Не крутится - Запасное колесо
Имеет 5 пальцев -Перчатка
Начинается на 3-г и заканчивается на 3-я -Тригонометрия
Слово - Неправильно
В село ехала - Одна машина
Ранят - Слова
Размешивать чай - Лучше всего ложечкой
Умрет если напоить- Огонь
Сидя ходит - Шахматист
Рождаются - летят - Снежинки
Намокает когда сушит - Полотенце
Если из нее брать она увеличивается - Яма
Всегда между небом и землей - Горизонт
По дороге шло - Трое
Живет там где есть свет - Тень
Путешествует по миру оставаясь в углу на конверте - Почтовая марка
Хобота нет у слона в шахматах - У шахматного
Дают задание вечером, а утром ругают - Будильник
Только увеличивается -Возраст человека

Лучшие инструменты для развития бизнеса - http://www.rusinntorg.ru/

Телефон: 8 (800) 707 98 99  - звонок бесплатный по всей России.

Новые выгодные условия доставки по Москве (и область), Санкт-Петербургу (и область), а также в регионы! 

пятница, 29 июля 2016 г.

Фантастика? Или так мы будем проводить отпуск в будущем?

Каждому хочется хоть одним глазком заглянуть в будущее, особенно когда нам его активно рисуют великие умы науки или талантливые писатели-фантасты. И все эти теории и представления часто оказываются гораздо ярче и оригинальнее нашего воображения.
Некоторые из таких идей очень заинтересовали нас. Возможно, именно они получат воплощение в будущем.

Идеальный авиалайнер для путешествий




Эрик Элмас смоделировал экологически чистый и бесшумный дирижабль с прозрачной крышей, который позволяет загорать и купаться прямо во время полета.

Экополис на воде



На важный вопрос, касающийся роста уровня воды, ответом стал плавающий экогород Лилипэд (Lilypad) Венсана Каллебо. Идеальный город может вместить 50 тысяч человек, работает на возобновляемых источниках энергии (ветер, солнечный свет, сила приливов и прочие альтернативные источники), а также собирает дождевую воду.



На этом судне предусмотрены для всех рабочие места, торговые зоны, площадки для отдыха и развлечений. Пожалуй, это один из лучших способов жить в гармонии с природой!

Летающие сады




Как оказалось, многие люди мечтают о здоровой и чистой планете, и эта идея тому доказательство. Воздухоплавание и садоводство — ключевые слова в еще одном проекте Венсана Каллебо. Его будущее творение — «Гидрогеназа» — являет собой гибрид небоскреба, дирижабля, биореактора и висячих садов для очистки воздуха.

Бумеранг



Своеобразный мобильный порт для кораблей, который может заменить целый курорт с множеством развлечений. Это практически настоящий остров, включающий также собственный источник энергии.

Суперъяхта



На создание этой яхты дизайнера Заху Хадид вдохновил подводный мир. Именно в нем она увидела необходимые структуры и формы, которые использовала в творчестве. Напоминающая экзоскелет, эта яхта впечатляет и внутри, и снаружи.

Круизный дирижабль будущего класса люкс



Он словно прилетел к нам из фильма «Звездные войны», только с добрыми намерениями. Цель, которую преследовал дизайнер Мак Байерс, — создать комфортный транспорт для путешествий, где можно полностью расслабиться.


Внутри все выглядит очень футуристично. Много пространства, яркие цвета и впечатляющий вид на землю — основные детали, которые хочется отметить. Проект дает возможность по-новому взглянуть на дирижабли.

Управляемый тропический остров



Чудо, сотворенное лондонской компанией «Яхт Айланд Дизайн» (Yacht Island Design). Кажется, это настоящий плавающий тропический остров, который, к слову, имеет свой водопад, бассейн с прозрачным дном и даже маленький вулкан.

Улицы Монако



Еще один проект «Яхт Айланд Дизайн» (Yacht Island Design), который придется по вкусу любителям популярного места отдыха. Люксовое судно включает в себя несколько хорошо известных объектов Монако: люксовый «Отель де Пари», казино «Монте-Карло», ресторан «Кафе де Пари» и даже картинг-трек, повторяющий маршрут трассы Гран-при в Монако.

Гигантский город-корабль



Как насчет огромного плавающего города? Перед вами «Атлантис II», который по размеру можно было бы сравнить с Центральным парком в Нью Йорке. Идея, безусловно, удивляет своим размахом.

Зеленый островок для очищения пресных вод



Фазалия — плавающий сад, предназначенный для очистки рек и обеспечения всех отличной пресной водой. Транспорт оснащен биофильтром, который использует для очистки собственные сады на поверхности.


Кроме того, идеальный зеленый островок с чистым воздухом может быть еще и отличным курортом.


Лучшие инструменты для развития бизнеса - http://www.rusinntorg.ru/

Телефон: 8 (800) 707 98 99  - звонок бесплатный по всей России.

Новые выгодные условия доставки по Москве (и область), Санкт-Петербургу (и область), а также в регионы! 


Источник:© AdMe.ru

среда, 27 июля 2016 г.

Успешная женщина: психологический портрет

Любому человеку изо дня в день приходится принимать неудобные решения и участвовать в конфликтах. Чтобы успешно справляться с этими задачами, нужно запастись не только терпением и решительностью, но и немалой долей агрессивности. Книга «Стратегия пеперони» поможет современному карьеристу оценить степень своей остроты и научит, как добавить перчинку в свою профессиональную жизнь, не давать себя в обиду и отстаивать свое мнение.

                                             Фрагмент книги Йенс Вайднер.
                                             Стратегия пеперони: Добавь перца в работу!.
                                              — М.: Альпина паблишер, 2014.


Структура личности женщин, занимающих ключевые позиции в бизнесе, в последние годы стремительно меняется. Соня Бишофф, известный профессор экономики из Гамбурга, собрала большой документальный материал, подтверждающий смену установок среди успешных женщин-руководителей. Еще в 1990 году большинство из них считали власть чем-то не вполне приличным. Сегодня все выглядит по-другому: власть рассматривается как нейтральный инструмент для достижения нужных результатов. «Дружеская улыбка не вызывает уважения, если только это не улыбка акулы», — поделилась своими наблюдениями женщина-менеджер, перед обаятельной улыбкой и невинным взглядом которой просто невозможно устоять! «Мои коллеги — как мужчины, так и женщины, — знают мою линию. И поддерживают ее на совещаниях. Мне это нравится. А большего мне и не нужно», — заявила руководительница одной торговой сети. Ей вторит дама, работающая в консалтинговой компании из Швейцарии: «Если кто-то жаждет крови, то она прольется, — но это будет не моя кровь!»



Однако такая высокая самооценка встречается пока не часто. Правда, из рекламы брендовых товаров нам хорошо известен тип уверенных в себе руководительниц с внешностью супермодели: изящным движением головы они откидывают густую гриву волос, достойную шампуня L’Oreal, прежде чем небрежно бросить кейс на овальный стол в зале заседаний правления компании. Общий девиз: «Амазонки вернулись». Но со страниц экономических журналов на нас смотрит другая реальность: успешные женщины на фоне роскошных цветочных букетов, минимум на 10–20 лет старше своих рекламных прообразов. У них короткая стрижка «под пажа» или уложенные в строгий узел волосы, жесткие складки у рта смягчены умелой ретушью звездных фотографов или инъекциями коллагена, выполненными дорогими хирургами. Морщины, которые украшают мужчин, напоминая о победных битвах за конкурентные преимущества и рыночные позиции, женщину отнюдь не красят и свидетельствуют лишь о высокой нагрузке и потере женственности, — удачно съязвила Ротрауд Пернер, профессор по менеджменту.


У женщин-менеджеров высшего звена до сих пор сохранилось двойственное отношение к власти и ее демонстрации — т. е. к агрессивности.



Женщины — лучшая половина человечества?

По сравнению с мужчинами руководительницы высшего звена считаются более коллегиальными, нацеленными на сотрудничество и поиск компромиссов. Высоко ценится их эмоциональный интеллект, который всегда ассоциируется с социальными аспектами. Так, сложилось мнение о подчеркнуто женском, уверенном, но чутком, стиле руководства, для которого характерно использование аргументов, а не манипуляций. Часто можно услышать, что женщины рассматривают свое лидерство как шанс для всеобщего роста, поэтому честность и открытость считаются непременными атрибутами женского стиля руководства. Говорят, что женщины-менеджеры неохотно прибегают к наказаниям и намного проще переносят поражения, чем коллеги-мужчины.


Одним словом, женщин рассматривают как улучшенную версию сильного пола — и если это соответствует действительности, то, по мнению руководителей-мужчин, можно только радоваться! Ведь в этом случае не нужно опасаться конкуренции со стороны женщин, поскольку они слишком порядочны и не будут принимать участие в грязных играх, только чтобы добиться власти. Да и с криминологической точки зрения женщин вполне можно отнести к лучшей половине человечества: они очень редко совершают преступления, потребность в женских тюрьмах невелика, а специалистам по профилактике и терапии женского насилия постоянно грозит безработица. Ведущим ток-шоу, затрагивающим тему женского насилия, приходится говорить о том, чего практически нет. Обычно в таких случаях вспоминают лишь историю Ингрид ван Берген, которая в 1977 году застрелила своего возлюбленного. Большинство из тех немногочисленных женщин, которые совершили насильственные действия, пошли на этот шаг от отчаяния (например, жена убивает мужа, который много лет измывался над ней). И даже действительно злые женщины, как правило, имеют веские причины для своих ужасных деяний.


«Хорошие девочки» облегчают жизнь мужчинам



Женщинам, сделавшим карьеру, приписывают хорошие аналитические способности и коммуникативные навыки. Звучит чудесно, но пользы мало: во-первых, женщин на руководящих постах значительно меньше, чем мужчин, а во-вторых, дипломатические способности на самом деле скорее мешают: вынужденные участвовать в ожесточенной карьерной борьбе и при этом испытывающие отвращение к грязным приемам дамы значительно ослабляют свои позиции.


Успешная автор и психолог Уте Эрхардт указывает на то, что многие женщины мешают сами себе, занимая двоякие позиции.


Свои четкие и жесткие установки они укладывают в прокрустово ложе моральных принципов и сами создают себе препятствия своей неопределенностью. Данную дилемму можно объяснить на примере четырех амбивалентных желаний: женщинам, нацеленным на успех, с ними лучше распрощаться.

1-е желание: если мужчины предпочитают короткие, непритязательные фразы типа «Я люблю настоять на своем!», то для многих женщин столь лаконичные формулировки неприемлемы. Их подход более дифференцирован: «Безусловно, мне хотелось бы настоять на своем и добиться намеченных целей, но я не хочу никого принуждать или обижать

Но осуществимо ли это? Можно ли быть одновременно и напористой, и деликатной? Ведь это всего лишь приятный самообман на уровне слов! Если твои интересы побеждают, то контрагенты — увы! — терпят поражение. В том числе и те, у которых есть интересные идеи. Вполне возможно, что этого поражения они вовсе не заслуживают. Не исключено, что неудача негативно скажется на их социальном и материальном положении: ваша победа отняла у них надежду на повышение зарплаты, а ведь у них могут быть дети и требовательный супруг! Вне всякого сомнения, они будут обижены и раздосадованы тем, что победили вы. И вам не следует строить иллюзий в этом отношении. Однако при этом вы не виноваты, ведь ваша цель не заключалась в том, чтобы обидеть или навредить. Обиды «проигравших» — это всего лишь неприятный и нежелательный побочный эффект вашего успеха!


Перекидные информационные системы и офисные доски с системой флипчарт значительно облегчат работу и помогут наладить процесс. 
2-e желание: «Хочу пользоваться репутацией авторитетного руководителя, но не хочу никого запугивать!» Чтобы произвести впечатление, бизнесмены-мужчины выбирают классические костюмы, сшитые по мерке сорочки и английскую обувь ручной работы. Дорогая одежда должна подчеркнуть их карьерный успех, что она и делает. Даже низкорослые пузатые уродцы давят на своих противников солидностью и атрибутами власти! По той же причине позитивно-агрессивные деловые женщины носят дорогие брючные костюмы, элегантные платья и кольца Piaget, которые нередко стоят как месячная зарплата профессора. Цель у них, разумеется, та же самая, то есть нагнать страху. И это им удается: «Если в самолете рядом со мной сидит элегантно одетая женщина, то меня это, конечно, смущает», — говорит уверенный в себе 43-летний бизнесмен с замашками мачо. Элегантный внешний вид защищает от хамства и панибратства: «платье делает людей», утверждает швейцарский писатель Готфрид Келлер* в своей известной повести.


Если вы уверены в себе — и показываете это своей манерой одеваться и держать себя, — вы обязательно будете кого-то пугать и смущать. Уважительное отношение всегда сопровождается почтительной опаской.

3-е желание: «Хочу быть критичной, но не хочу никого очернять!» Откуда только появляются эти сомнения у успешных женщин, когда речь идет о деловой сфере? Ведь в личной жизни они всегда готовы к критике! Подвергать критике — значит указывать на слабые места. Подвергать критике — значит обижать окружающих. И даже если не хочешь обидеть специально, это все равно происходит, ведь никто не любит слушать критику. А если она еще и обоснованная, то становится просто невыносимой. Следовательно, если вы кого-то критикуете, то этот человек, как правило, обижается (особенно, если это мужчина), — и тут не имеет значения, сколь деликатно вы подбираете слова и сколь верны ваши замечания. Разумеется, вам не следует отказываться от справедливой критики. Вы лишь должны помнить, что вашему контрагенту это всегда будет неприятно. A если в запале спора прозвучат обидные слова, то на следующий день всегда можно извиниться.



4-е желание: «Хочу открыто высказывать свое мнение и убеждать в его правильности, но не хочу манипулировать!» Но что делать, если вашего контрагента убедить не удается? Просто уступить и отдать себя на растерзание? В этом случае необходима тактическая ловкость. Перед решающим заседанием необходимо привлечь на свою сторону трех соратников, которые будут готовы — сразу после вашего выступления — поддержать вашу идею. В этом случае потенциальные критики понимают, что им придется иметь дело сразу с четырьмя оппонентами. Подобная перспектива затыкает рот большинству критиканов. Но разве это манипулятивная тактика? Нет. Это в первую очередь отлично подготовленный и разыгранный сценарий. Я лично не знаю ни одного серьезного и ответственного человека (будь то женщина или мужчина), который бы шел на важное заседание без домашних заготовок и без козыря в рукаве. В деловой практике фатализму не место!


Женщины, которые отвергают такой подход, излишне деликатны и нерешительны. Они хотят всего сразу: достичь своих целей и при этом никому не наступить на любимую мозоль. Говоря образно, эти дамы тормозят на желтый свет вместо того, чтобы положиться на 200 лошадиных сил своего автомобиля и прибавить газ.


В нашем обществе свободной конкуренции именно женщины несут на себе бремя исторического наследия, ведь вся история европейской цивилизации — это процесс постепенного обуздания и окультуривания человеческой агрессивности. Этот процесс особенно эффективно отражался в первую очередь на женщинах, из которых обычно воспитывали «хороших девочек»: самоотверженных, скромных, милых, всегда готовых прийти на помощь. Чтобы добиться успеха в мире бизнеса, женщинам необходимо забыть, что они «хорошие девочки», и иметь в активе не только политкорректность и общепризнанную мораль, но и более сильное оружие. Если же непрерывно заниматься саморефлексией вместо того, чтобы получать удовольствие от агрессивной и энергичной тактики, то можно заработать так называемый комплекс Золушки, не несущий в себе ничего хорошего.

Одна настоящая суперженщина с суперкарьерой: в возрасте 31 года стала директором музея. Однако на вопрос, гордится ли она своими достижениями, отвечает: «В моем возрасте женщина уже должна позволить себе не работать. Раз я все еще вынуждена работать, значит, что-то в своей жизни я сделала не так».

В комплексе Золушки отражается выработанный на протяжении столетий страх женщин перед свободой и независимостью, который коварным образом подрезает крылья. Это встроенная в мозг подрывная программа, которая запирает слабый пол в невидимой миру тюрьме. Женщинам приходится сражаться не только с могущественным и властным миром мужчин, но и со своим внутренним врагом, который

  • требует от них корректного и тактичного обращения с окружающими и 
  • вгоняет их в отчаяние из-за несправедливости, царящей в мире бизнеса.
Многие женщины терпят неудачу не из-за того, что недостаточно работоспособны или не справляются со своими обязанностями, — они терпят фиаско из-за слишком идеалистических представлений о честной конкуренции!



Сказки о «хороших девочках» внушают мысль, что женщина с присущим ей эмоциональным интеллектом и духом коллективизма способна достичь высших ступеней иерархии. Прекрасная перспектива, которая, к сожалению, разбивается о реалии общества свободной конкуренции — банкротство компаний, рейдерские захваты и безжалостную конкуренцию. Навязчивая ориентация на стиль «хорошей девочки» в такой ситуации обрекает бизнес-леди на провал. На выставке в Дюссельдорфе, посвященной вопросам женского образования, политик Рита Зюсмут сделала провокационный вывод: «У меня такое впечатление, что женщины, как и прежде, интересны своим телом, а не делом».


Кстати, деловым мужчинам совершенно все равно, на чем спотыкаются их многообещающие конкурентки. Важно лишь то, что они спотыкаются! Соперники-мужчины, которым не чужда эмпатия, прекрасно понимают природу женской амбивалентности в вопросах власти и стараются усилить ее еще более, вспоминая запущенных детей (чем вызывают «синдром плохой матери» — укоры совести по поводу того, что из-за карьерных устремлений не уделяют достаточного внимания детям) или грядущие психосоматические расстройства. Мужчины старше сорока любят пожаловаться на колющую боль в груди и подробно поговорить об этом («я просто сгораю на работе!»). Если что-то подобное позволяют себе дамы, это сразу интерпретируется как слабость и симптом перегрузки. Кроме того, у потенциально успешных женщин это ведет к разрушению всех и всяческих иллюзий: такая работа, несущая вред для здоровья, больше напоминает судорожное и скучное исполнение долга, чем самореализацию и самоопределение, считают некоторые женщины. Разве это жизнь, к которой следует стремиться? Мужчины-конкуренты с радостью отмечают такие пораженческие тенденции и изо всех сил поддерживают их. Сталкиваясь с такими тонкими «знатоками женской души», держите ухо востро — зачастую они ведут двойную игру!

От «хорошей девочки» к «бизнес-леди»


Успешные мужчины не скрывают свое восхищение Злом. Успешные женщины все еще слишком сильно ориентируются на политкорректность и деловую мораль. Вместо того чтобы наслаждаться властью, они стараются сдержать и обуздать свои чувства. Если же вырвавшаяся из узды агрессивность доставляет удовольствие, они считают это аморальным. A это неправильно.


Женщины, которые это понимают, не считают себя обязанными поддерживать мир и дружбу среди коллег. Если же такую обязанность им начинают навязывать мужчины, следует быть начеку: делается попытка загнать вас в рамки классической роли прислуги — девочки


на побегушках. В таком случае поможет защитная риторика. «Я ненавижу сферу обслуживания! И не терплю мужчин, которые считают, что я обязана им угождать», — такое честное заявление правильно поймут 99% мужчин. Язвительная манера поведения отбирает у мужчин их главное оружие в борьбе за власть — агрессивность.

Хорошие девочки отправляются на небеса, а позитивно-агрессивные — на верхние этажи власти!


Известный психоаналитик Маргарет Мичерлих выступает за активное самопозиционирование женщин, ведь по своей природе они не являются более самоотверженными или деликатными существами. По мнению Мичерлих, ныне мы уже не можем говорить о типично женском стиле руководства, потому что его более не существует. Сегодня для обоих полов важны такие качества, как:
  • специальные знания; 
  • знание иностранных языков; 
  • умение налаживать и поддерживать полезные контакты; 
  • уверенность в себе и авторитетный внешний вид.


Чтобы добиться успеха в нашем обществе свободной конкуренции, женщины должны разбираться в механизмах власти. Научно доказано, что потенциал агрессивности у женщин не меньше, чем у мужчин. Либидо и танатос, способность к любви и стремление к разрушению, не дают покоя и нежному полу. Если замалчивать, игнорировать и душить агрессивность, это может вылиться в аутоагрессивность, то есть в самоистязания, депрессии или булимию. Если же безудержно предаваться агрессивным порывам, то это может стать опасным и прямиком привести в суд или женскую тюрьму. Где-то между этими двумя крайностями находится здоровая середина — та мера агрессивности, которая не позволяет женщинам встать на путь насилия, но в то же время предотвращает их скатывание в роль прислуги и жертвы.


Чтобы успешно использовать эти знания в деловой жизни, вам понадобится «стратегия пеперони». Она поможет вам:

  • предотвратить опасность развития аутоагрессивности и научиться правильно обращаться с позитивной агрессивностью; 
  • вырваться из гендерной клетки, что требует не только понимания мужских интриг и ловушек, но и разработку правильного, специфически женского пути на Олимп власти; 
  • избавиться от комплекса спящей красавицы (за которым скрывается тайная и неосуществимая надежда, что кто-то сам обратит внимание на ваши достоинства) и взять карьеру в свои руки; 
  • разобраться с феноменом «королевства кривых зеркал» (когда некоторые черты характера, например, напористость и энергичность, восхищают в мужчинах и считаются стервозностью и неженственностью в приложении к представительницам слабого пола, — подробнее об этом в главе «Стратегии, которые заставят ваших оппонентов попотеть»).
Здоровое, не обремененное никакими комплексами отношение к власти многим женщинам еще только предстоит выработать. Этот процесс не обязательно должен быть трудным, он может оказаться даже забавным, как показывает пример одной молодой сотрудницы швейцарского банка.


Наша героиня — симпатичная миниатюрная женщина, которую коллеги-мужчины поначалу вообще не воспринимали всерьез. Развалившись в кресле и глядя на нее с прищуром, они, казалось, хотели оценить, сколько таких малышек могут съесть на завтрак. Раздраженная столь примитивными манерами в стиле мачо, она перешла в наступление, воспользовавшись простым, но эффективным, средством, — тоже невербальным. Выбрав подходящий тезис из арсенала «стратегии пеперони» («Порой надо уметь быть злым — и тогда вам не понадобится психиатр!»), она поместила его бегущей строкой на экране своего компьютера. Теперь, когда нужно, она поворачивает монитор таким образом, чтобы коллеги мужского пола могли прочитать эту фразу. Смущенные и сбитые с толку, они смотрят на бегущую строку и невольно задают себе вопрос:


«Разве может такой девиз подходить этой Дюймовочке?» Ответа они не находят. Но нутром чувствуют: от этой женщины можно ожидать неприятностей, несмотря на ее ангельский вид! Мораль сей истории такова: отношение к нашей героине удивительным образом изменилось — с грубовато-покровительственного на сдержанно-уважительное. Именно то, к чему она стремилась!


A мужчинам, в свою очередь, следует быть настороже с такими «хулиганками», поскольку они быстро нарабатывают опыт во властных играх и с первого взгляда распознают попытки манипулирования. Поэтому будет лучше вообще отказаться от этой практики. Борьба против таких женщин бессмысленна, поскольку со стратегической точки зрения они представляют собой большую ценность. Лучше не губить их карьеру, а сделать ставку на взаимовыгодное сотрудничество, ведь в дуэте с такой язвительной партнершей вы будете просто непобедимы!

Дело за малым. Вам надо придерживаться двух простых правил, которые высоко ценят нацеленные на карьеру (а также все остальные) женщины:

  • ведите себя культурно, будьте джентльменом; 
  • соблюдайте договоренности, не действуйте за спиной своей союзницы.
Большего не требуется. Если вы будете играть по этим правилам, то ни одна женщина никогда не пожалеет, что выбрала вас своим стратегическим партнером.

понедельник, 25 июля 2016 г.

Работа офиса вредит здоровью если ... 9 пунктов

Как правило, большую часть нашего дня мы проводим на рабочем месте. Как оказалось, за это время можно завести много неосознанных привычек, которые могут плохо влиять на наше здоровье. Издание The Huffington Post назвало некоторые из них.

1. Пропуск завтрака

Хотя в некоторых деталях ученые еще спорят, но большинство экспертов все же сходятся на том, что лучше съесть завтрак, чем пропустить его. Проще всего утром выпить только чашку кофе, но исследования показывают, что завтрак помогает запустить метаболизм, поднять уровень энергии, и вы не будете в начале дня чувствовать себя вялым.

2. Обед за рабочим столом

Вашему мозгу необходим отдых. Без перерыва наша продуктивность падает. Кроме того, исследования показывают, что многозадачность вредит эффективной работе, так что вряд ли удастся успеть очень много во время обеда за столом.

3. Сутулая поза за столом

Кроме того, что неправильная осанка приводит к проблемам и боли в спине и плечах, сутулость, по некоторым исследованиям, еще и ведет к ухудшению настроения.

Многие эксперты говорят, что «сидячий образ жизни – это новое курение». Постоянное сидение за столом может привести к увеличению риска многих заболеваний. Постарайтесь вставать как можно чаще или делать простые упражнения, которые можно выполнять прямо в офисе.

5. Подпирание подбородка рукой

Хоть это и удобно, но такая привычка – очень плохо влияет на состояние кожи и гигиену лица.

6. Потирание глаз

Это также вопрос гигиены. Кроме того, делая это слишком интенсивно, вы можете травмировать деликатную кожу под глазами.

7. Отказ брать больничный

Отказываясь взять больничный во время простуды и проводя ее «на ногах», вы можете серьезно навредить своему здоровью. Кроме того, вы ставите под угрозу здоровье своих коллег в офисе.

8. Скрещивание ног во время сидения

Такая поза хоть и кажется комфортной, но также может приводить к дискомфорту в спине. Идеальной позой для сидения специалисты называют ровную спину, а ноги при этом ровно стоят на полу.

9. Невозможность отключиться

Рабочее выгорание – абсолютно реально, особенно, если вы не откажетесь от маленьких привычек, которые быстро приведут к этому. Бездумный скроллинг в интернете после ужина, проверка почты перед сном, могут казаться мелочами, но понемногу приводят к психологическому истощению. Попробуйте откладывать телефон, как только переступаете порог дома.

Лучшие инструменты для развития бизнеса - http://www.rusinntorg.ru/

Телефон: 8 (800) 707 98 99  - звонок бесплатный по всей России.


четверг, 21 июля 2016 г.

Время - деньги- усилия - результат. Оптимальный баланс в распределении

Роберт Шейфер (Robert H. Schaffer) руководитель консалтинговой фирмы Robert H. Schaffer & Associates, главный редактор Journal of Management Consulting. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.


Вам звонит президент вашей корпорации и предлагает весьма интересное дело, так как считает, что именно вы обладаете необходимой квалификацией. Вы будете напрямую подчиняться президенту и принимать участие в выработке стратегических решений, которые определяют лицо компании. Кроме того, вам предстоят интересные командировки. Все это позволит себя проявить, что безусловно скажется на вашем карьерном росте.
Во всей этой бочке меда есть только одна ложка дегтя: так как новое назначение — это дополнительная нагрузка, скажем на один день в неделю, то ваши нынешние обязанности, которые с вас никто не снимал, придется выполнять в более сжатые сроки — в оставшиеся четыре дня. Ну как, возьметесь?



За последние несколько лет мы задали этот вопрос сотням менеджеров. Большинство ответило, что им уже не хватает времени на выполнение всех своих обязанностей, и тем не менее 99% согласились бы принять назначение. Но такой шаг на самом деле означает признание, что, если мотивация оказывается действительно сильной, они готовы высвободить 8-10 рабочих часов в неделю, причем без ущерба для своей основной деятельности.

Итак, большинство руководителей могут работать эффективнее. Так почему же они этого не делают и не высвобождают хотя бы день в неделю, чтобы отвлечься от рутины и заняться решением срочных вопросов? Потому что типичные руководители не полностью контролируют распределение своего времени. Даже если они понимают, что давно пора по-новому расставить приоритеты в работе и уделить наконец внимание важным стратегическим задачам, им трудно выбраться из болота текущих проблем и изменить привычный распорядок. Почему? Наши наблюдения показали, что подавляющее большинство топ-менеджеров занимается непроизводительной и отнимающей бездну времени деятельностью лишь для того, чтобы избежать чувства беспокойства, связанного с работой.
Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. Мы сделаем вывод, что их же можно считать и наиболее распространенными источниками занятости менеджеров. К ним относятся:
  1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур.
  2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда.
  3. Улучшение результативности работы подчиненных.
1. Планирование и организация ежедневной деятельности. Работа менеджера представляет собой совокупность рутинных процедур и новых видов деятельности. Чаще всего у людей вызывает беспокойство именно необходимость заниматься чем-то незнакомым, а не тем, что им давно известно и стало частью их работы. Самим менеджерам гораздо труднее, чем постороннему, заметить стереотипность своего поведения. Вот несколько на удивление схожих примеров.
  • Руководитель производства половину каждого рабочего дня тратит на решение «горящих» вопросов в цеху, но не находит времени, чтобы продумать систему производственного и календарного планирования для персонала.
  • Директор, осуществляющий контроль качества продукции, вникает в каждый аспект работы, связанный с этим показателем, но ничуть не озабочен реализацией давно на зревшего проекта по его улучшению.
Согласно одному из последних исследований, в котором приняли участие свыше 1300 менеджеров, в том числе более 500 президентов и вице-президентов компаний, такая ситуация наблюдается повсеместно. По данным отчета, несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, — на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Эту работу авторы отчета называют «деятельностью, противоположной управлению». Поскольку во многих случаях менеджеры работают с исполнителями различных уровней, внимание именно к такого рода «деятельности» может представлять собой систематический уход от новых глобальных задач к проблемам, хорошо и давно знакомым. Их решение и становится критерием успешности работы руководителей, тогда как действительно трудные и стратегические проблемы, образно говоря, пылятся в дальнем углу.

2. Повышение производительности при увеличении нагрузки. Следующая проблема, вызывающая серьезное беспокойство менеджеров, — это требование улучшить результаты работы без привлечения дополнительных ресурсов. Приказы типа «сократить запасы», «увеличить прибыль», «снизить себестоимость», «улучшить трудовые отношения», «ускорить производство продукции» или «повысить качество» вызывают у многих менеджеров недоумение. На самом деле большинство из них уверены, что они и так уже делают все возможное, а для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо привлечь дополнительные людские ресурсы или повысить квалификацию уже имеющихся сотрудников, увеличить бюджет, поставить новое оборудование или получить поддержку от других подразделений.
Услышав подобные приказы, руководители начинают предлагать те или иные программы, не имея при этом ясной стратегии. Вот несколько примеров.
  • Головная компания потребовала уменьшить складские запасы продукции, и менеджеры дочернего высокотехнологичного производства выделили специалистов для разработки системы контроля над ними. Через несколько месяцев выяснилось, что новая система, хотя и была хорошо спроектирована, привела не к сокращению, а к увеличению запасов.
  • В крупной производственной компании были отмечены уменьшение темпов роста производства и падение прибылей. Чтобы переломить ситуацию, руководство решило начать глобальную реорганизацию, которая потребовала огромных усилий, но ни к чему не привела: даже два года спустя прибыль компании оставалась на прежнем уровне.
Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад: непродуманные, но стремительные действия часто лишь приумножают всеобщую занятость — и только.

3. Требование большей отдачи от подчиненных. Третий фактор, который увеличивает нагрузку, испытываемую менеджерами, — необходимость воздействовать на подчиненных с целью повышения производительности их труда. Очень часто при этом проблемы сотрудников «перебираются на спину начальства».
Это происходит в том случае, когда руководитель пытается подвигнуть подчиненных на улучшение результатов работы или на новые достижения. Некоторые менеджеры опасаются, что ответом на такие требования будут возражения, недовольные гримасы, хлопанье дверьми или тихий саботаж. Во избежание неприятностей они неосознанно дают задание таким образом, что у подчиненного остается лазейка для отступления: «Это важное дело. Мне хотелось бы, чтобы ты занялся им при первой же возможности».
Через несколько недель, когда становится ясно, что возможность подчиненному так и не представилась, менеджеру остается либо сделать все самому, либо доложить «наверх», почему дело не сдвинулось с мертвой точки. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, если сотрудник старается изо всех сил, но менеджер не уверен в его способностях, поэтому ему не остается ничего иного, как самому подключиться к процессу. В конце концов, двое всегда сделают работу, которую способен выполнить один.
Неудивительно, что тревоги подобного рода — а возникают они при любых реальных или надуманных затруднениях — заставляют менеджера всячески избегать планирования производительности труда своих подчиненных. Кроме того, руководители ясно дают понять сотрудникам, что представленное ими убедительное оправдание будет воспринято как результат. Если менеджеры строят слишком большие, расплывчатые и не регламентированные планы или не верят в самостоятельность своих подчиненных, они, конечно же, ищут приключений на свою голову всем своим видом показывая сотрудникам, что готовы взять решение этих проблем на себя.



Как вырваться из порочного круга
Люди работают вместе и неосознанно желают подольше сохранить установившийся порядок, даже когда реальные дела подменяются их видимостью. Длительные совещания, масса бумаг и ненужной информации, раздутые штаты, сложная организационная структура, бесконечные исследования и практическое бездействие — если все это становится частью корпоративной культуры, то в какой-то момент такая среда становится самовоспроизводящейся.
Чтобы справиться с тотальной занятостью, руководителям следует воздействовать не только на симптомы, но и на сам источник проблем — изменить способы планирования и организации своей работы, а также исключить условия, вызывающие у них наибольшую тревогу.
Предположим, такой озабоченный проблемами менеджер прогуливается в свой выходной день по берегу океана и видит, что кто-то тонет. Вероятнее всего, он — безо всяких семинаров, совещаний, тренингов, докладных записок и реорганизаций — бросится в воду и спасет утопающего. И нетрудно понять почему.
  1. Дело ясное, срочное и необходимое.
  2. Ответственность очевидна, особенно если на берегу больше никого нет.
  3. Результаты бездействия предсказуемы.
  4. Эффект от предпринятых мер очевиден.
Эти четыре составляющие превращают обычное дело в нечто значимое, а также дают возможность увидеть результат и эффективно использовать время. К сожалению, в работе менеджеров эти особенности, как правило, присутствуют в минимальных количествах. Их цели и задачи зачастую неясны и противоречивы; ответственность неоднозначна; связь между сегодняшними действиями менеджеров и завтрашними результатами едва заметна; из-за тяжеловесных организационных процедур редко у кого из них закрепляется условный рефлекс на успех.
Поскольку управление по определению уже не что иное, как решение сложных вопросов — и рассчитанных на длительную перспективу, и срочных, менеджеры, конечно же, не могут выступать в роли корпоративных «спасателей» и вытаскивать из организационной рутины всех «утопающих». Не всегда руководители сразу же получают обратную связь и видят результаты своей деятельности, как, например, токари. Однако они могут творчески подойти к решению проблем, вызывающих у них беспокойство, и в то же время отрезать пути себе к отступлению в болото занятости, четко планируя работу и контролируя дисциплину.
Наша стратегия включает четыре компонента:
  1. Разбейте долгосрочные, расплывчатые или сложные управленческие задачи на короткие, последовательные и ясно определенные проекты.
  2. Перекройте все пути к пустопорожней деятельности, по степенно конкретизируя каждую сторону решаемой проблемы: проясните цели, назначьте ответственных, напишите рабочие планы, утвердите поэтапные сроки сдачи работы, определите нормативы.
  3. По достижении первых, пусть весьма скромных, промежуточных результатов используйте традиционные методики, чтобы расширить и ускорить процесс. Увеличьте число целей и долю работы, охваченной контролируемыми планами.
  4. Далее совместно с остальными менеджерами проведите структурный анализ использования времени и внедрите результативные действия вместо их имитации. Анализ распределения времени не позволяет на этой стадии решить проблемы управления им, но он помогает перейти к эффективной деятельности.
Давайте выясним, как реализовать этот стратегический план.

1. Делайте одновременно только один шаг
Вычлените одну-две небольшие задачи из массива расплывчатых и долгосрочных «дел, которые необходимо выполнить» и добейтесь их решения в течении ближайших недель, а не месяцев. Выбирайте задачи, ориентированные на конкретные результаты (сократить отходы на Х%, увеличить производительность на Y% или уменьшить цикл на Q часов), а не на процессы (заменить обучающую программу, установить новую систему управления запасами, провести исследование или определить направление развития рынка).
Например, из-за быстрого изменения процентных ставок через операционный отдел крупного банка стало проходить больше транзакций, в результате чего он перестал справляться с объемом работы. Менее чем за год отдел был вынужден списать проценты по овердрафту, что составило несколько миллионов долларов. Кроме того, несмотря на покупку новых информационных систем и сверхурочную работу персонала, число просроченных транзакций достигло почти 50 тыс. Чтобы справиться с ситуацией, начальник подразделения дневал и ночевал на работе, однако проблемы все накапливались. И тогда он решил начать с малого и решить хотя бы две небольшие задачи. Во-первых, в пределах 60 дней добиться четырехдневного покрытия по меньшей мере 85% счетов, по которым допущен овердрафт. Во-вторых, взыскать определенную компенсацию с тех банков, ошибки которых стали причиной задержек в работе. Руководство отдела сосредоточило усилия на этих двух конкретных проектах и получило хорошие результаты. Таким образом, переключение внимания с аморфных и нечетких задач на более ясные позволило сотрудникам объединить силы и нанести мощный точечный удар.
Конкретизация проекта, фокусирование усилий и короткие сроки исполнения облегчают процесс управления. В этой ситуации проще сконцентрироваться на результате, а не прикрываться своей занятостью.

2. Бейте точно в цель
Небольшие реальные пилотные проекты очень удобны для отладки рабочих планов и контроля дисциплины. Менеджеры должны определить каждую цель такого проекта и поручить ответственным за него лицам написать планы (пусть схематичные), кратко перечислить критерии оценки и виды отчетов о ходе работ.
К сожалению, многие руководители считают, что такой подход больше подходит для организации работы подчиненных, а не менеджеров высшего звена. Пока они формулируют широкомасштабные и долговременные цели, это утверждение верно. Однако гораздо чаще таким образом они пытаются уклониться от самого важного в их работе — от необходимости разделять сложные и абстрактные задачи на более простые части. А ведь совершенно ясно, что, когда менеджеры творчески и точно применяют такую методику для решения стоящих перед ними задач, они не только блокируют саму возможность отговориться занятостью, но и избавляются от беспокойства, для чего, собственно говоря, эта методика и разработана.
Любой пилотный проект начинается с письменной директивы, где определяются лица, ответственные за те или иные действия. Каждому менеджеру предлагается составить поэтапный план работы и график его реализации. Кроме того, на этой стадии определяются методы измерения результатов, а также форма отчетов и обзоров о ходе работ.
При этом не стоит углубляться в детали; назначение плана — помочь менеджерам двигаться по столбовой дороге. Иначе они могут незаметно для себя соскользнуть в привычное русло тотальной занятости, когда в самом начале работы у них возникнет привычное чувство беспокойства, связанное с появлением новой задачи. Если же им приходится расписывать действия для достижения конкретной цели, возможность потери курса значительно уменьшается. Когда менеджеры начинают осознавать, что им выгодно осуществлять контроль над своей работой и снедающее их беспокойство идет на убыль, становится ясно: подобную практику стоит распространить и на другие сферы. Испытываемое ими чувство внутреннего удовлетворения становится трамплином для новых свершений.

3. Расширяйте сферу охвата
После того как удастся успешно завершить несколько небольших проектов, наступает время заняться другими аспектами работы менеджера. Методика остается той же: разбить громоздкие, сложные, расплывчатые цели и задачи на достижимые, рассчитанные на небольшой срок фрагменты и отслеживать их выполнение с помощью традиционных технологий.
Когда одна категория уже контролируется, подобную методику можно внедрять в другие сферы. Если для одной поточной линии удалось сократить отходы, отработанную технологию следует использовать на других линиях. Коль скоро в одном отделе научились обслуживать большее число клиентов в день, другим подразделениям пора перенимать этот опыт.
Как только два первых проекта в операционном отделе банка были завершены, руководитель подразделения попросил подчиненных определить наиболее важные направления с целью улучшения их работы. Когда менеджеры разработали свои варианты, он предложил им выбрать одно или два направления, где можно быстро получить результат, а также представить письменный план достижения этих целей.
4. Полный вперед
Заключительный элемент нашей стратегии — анализ и прямое управление временем. Те менеджеры, которые дополняют основные принципы своей работы традиционными видами анализа и экспериментирования, значительно ускоряют процесс.
Мы считаем особенно полезными два вида анализа. Во-первых, объективное исследование того, на что менеджеры в действительности расходуют свое время. Для этого подойдут обычные способы (некоторые из них перечислены в разделе «Традиционные методики анализа использования времени»).
Во-вторых, анализ личных наклонностей. Менеджеры должны задать себе ряд вопросов из числа тех, что указаны в разделе «Вопросы для анализа привычек в использовании времени», чтобы осознать влияние конкретных требований, предъявляемых к их работе. Вооруженные такой методикой анализа, менеджеры могут перейти к конкретным действиям, но сначала им следует ответить на некоторые вопросы:
  • Какой вид деятельности, требующий более 30 минут в не делю, вы можете исключить? Выберите один из них, чтобы попытаться отказаться от него уже на следующей неделе.
  • Какие задачи, на которые вы сейчас тратите час или более в неделю, вы можете решить в два раза быстрее? Выберите одну, чтобы попытаться добиться этой цели уже на следующей неделе.
  • Какие задания, требующие 30 или более минут в неделю, вы можете перепоручить подчиненным? Выберите одно из них, чтобы делегировать его уже на следующей неделе.
Проанализировав с помощью такой методики использование времени, объединитесь в группы и попробуйте совместными усилиями выяснить, действительно ли каждый из вас тратит 50% своего рабочего времени на рутинные проблемы, — это гораздо больше, чем следовало бы. Такая процедура поможет вам расстаться с привычной, но неверной организацией времени, например, наладить процесс оказания помощи клиентам по телефону, а не выслушивать их лично (хотя психологически это более комфортно).
Затратив некоторые усилия, можно создать процесс, встроенный в управление организацией и в дальнейшем поддающийся совершенствованию. Однако, если менеджеры находятся в состоянии постоянной тревоги, возможен возврат к пустопорожней деятельности. Следовательно, описанную здесь стратегию следует применять изо дня в день. В результате процесс начнет самовоспроизводиться, как и в случае увеличения занятости: успех породит уверенность, а та, в свою очередь, даст выигрыш в эффективности.
Традиционные методики анализа использования времени
  • Каждый менеджер может попросить своего секретаря фиксировать затраты времени в течение одной-двух недель, относя их к той или иной категории.
  • Менеджер может более аккуратно вести ежедневник, что позволит использовать его и как регистрационный журнал.
  • Менеджер может оценивать совещания в соответствии с их эффективностью с точки зрения затраченного времени.
  • В конце каждого рабочего дня стоит потратить пять-десять минут (желательно с секретарем или помощником), чтобы, проанализировав сделанное, отметить ключевые моменты, затраты времени и другие важные количественные показатели.
  • Весьма полезно сравнить время, использованное согласно планам, с тем, что расходуется на спонтанную деятельность и перерывы.
  • Менеджер может расширить список вопросов, касающихся затрат времени в среднем за неделю или месяц.
Вопросы для анализа привычек в использовании времени
Мой ежедневный распорядок дня:
  • Какой вид деятельности в течение дня оказался наиболее эффективным?
  • Какой — наименее эффективным?
  • Сколько времени было затрачено на каждый вид работы? Какая часть каждого дня была потеряна — по мелочам, на перерывы и т. д.?
  • Есть ли у меня некие стереотипы поведения, влияющие на эффективность моей работы, о которых ранее мне было неизвестно?
Решение проблем:
  • Сколько времени я трачу на совершенствование и инновации?
  • Сколько — на рутинные и экстренные задачи? Каково должно быть их соотношение? Каковы мои цели: ясные или расплывчатые? Как я действую, когда требуется немедленно получить результат: сразу приступаю к делу или сначала анализирую ситуацию?
Требования к подчиненным:
  • Какие требования я предъявляю к своим подчиненным с полной уверенностью в своей правоте, а какие — без надлежащей твердости?
  • Насколько ясно я довожу до подчиненных требование улучшить результаты? Остается ли у них возможность «спустить все на тормозах»?
  • Достаточно ли регулярно я получаю отчет о ходе работы (контрольные точки) для того, чтобы дело двигалось в правильном направлении?

Экономьте свое время и средства выбирайте эффективные инструменты рекламы

Источник: www.elitarium.ru